许多人认为，一名合格的管理者必须是一个能够有效履行职业、以身作则且勇于承担责任的人。但现实是，即便是最出色的高层管理者，也无法保证自己能够持续保持卓越的表现。因此，我们应该转换视角，不再问“谁是理想的管理者”，而是问“如何成为高效的管理者”。

    01

    成为高效人士的三个核心

    高效人士拥有杰出成就的关键在于他们的行为方式。起决定作用的并非他们是谁，而是他们的行为方式。在他们的行为中，始终有一条主线、一种模式贯穿其中。

    和所有普通人一样，作为行为个体，高效人士是千差万别的。他们的共同特征体现在工作方式上。

    首先，高效人士无论在何时何地从事何种工作，他们都会高度自律，并始终遵循必要的规则、原则和指导方针。无论他们的任务是什么，他们都坚持有效性原则。

    其次，我们可以发现，高效人士会非常严谨和细致地去完成工作任务。

    此外，他们的工作方法具有明显的方法论和系统论特征：一是具有工匠般的专业能力；二是能够非常熟练地运用相关工具，懂得如何借助工具达到最佳效果。

    和所有普通人一样，作为行为个体，高效人士是千差万别的。他们的共同特征体现在工作方式上。

    高效人士的工作方式很难体现在具体的职位需求之中，因此，追求理想的职位需求清单并没有实际意义。

    社会组织中还存在着一种错误的观念，认为现实中的组织不需要管理，只需要有魅力的领导者。

    这样的领导者近似于理想的管理者，这种对管理者的期待，不像是在现实社会背景下的构想，倒像是对古代史诗中英雄人物的刻画。

    人们往往会期待具有各种领导素质（如强大有力、精力旺盛、卓有远见、富有魅力、值得信服等）的领袖人物来领导自己，但这种诉求有一定的危险性。

    若我们回顾历史就会发现，仅仅在20世纪，一些所谓的“领袖”就引发了世界历史上的巨大灾难。即使是现在，这种错误认知所带来的灾难性后果也是显而易见的，这不仅体现在政治上，在经济上也体现得尤为明显。

    与以往相比，21世纪需要更多、更好的管理者以应对时代发展所带来的巨变：管理者需要有足够的远见、勇气和智慧来做出开拓性的重要决策。

    正因为如此，管理者的选择和发展必须顺应新时代的要求。

    毫无疑问，伟大的领导者自古就有，但是我们不能被历史上那些伟大的领导者的魅力所误导，并以此为标准来衡量现今的管理者。

    不对具体行为进行具体分析，仅仅依靠假设的、媒体传播的刻板形象去判断一个人，将会产生误导。

    人们往往会期待具有各种领导素质（如强大有力、精力旺盛、卓有远见、富有魅力、值得信服等）的领袖人物来领导自己，但我们需要警惕这种诉求的危险性。

    02

    什么才是真正优秀的管理者

    管理和领导常常被放在一起进行比较，以凸显领导的重要性而弱化管理的地位。

    按照这种观念，管理者仅仅是管理人员、经营人员和执行人员，他们按部就班、墨守成规、只顾眼前，实质上体现的是官僚作风。

    而领导者则被视为创新者、热情的幻想家和开拓者。

    例如，一家大型银行的培训经理曾经说过：“领导者才能带来真正的变革，管理者只会带来微小的变化。”

    另一种观念则将“开拓型领导者”与其他管理者区分开来：

    领导者被视为是积极开拓创新、灵活开放以及深谋远虑的；而管理者则被视为是封闭被动、机械僵化、墨守成规和视野狭窄的。

    当然，每个人都有阐述自己理解的自由。但问题的关键在于，我们能否从这种比较中有所收获。

    要想深入洞察领导力的核心内容，甚至教授他人，我们首先必须对管理这个概念有一个清晰和正面的理解。只有这样，我们才能进一步了解，领导力在哪些方面超越了管理。

    在众多管理者身上，我们都能够看到一名合格的领导者所应具备的优秀品质：思想上面向未来，拥有远见卓识；行动上积极创新，具备开拓精神。

    然而他们为人谦逊，不认为自己是领导者，更不希望被称为领导者，因为这种行为在他们眼中是自以为是、妄自尊大的。对他们而言，能够被认为是优秀的管理者就足够了。

    03

    员工自发地信服与盲目地被迫认同

    完全是两个概念

    很多公司都希望培养员工的企业认同感，包括认同公司、认同产品、认同自己的工作以及认同公司的愿景。这听起来似乎非常合理。

    同时，人们也普遍认为，培养身份意识是一种非常符合时代发展的企业文化。但是，这种带有一定盲目性的认同既没有必要，也不值得提倡。

    从心理学的角度讲，认同指的是个体在情感上将自己与另一个人或群体等同起来，并与他们的动机和理想趋同。这是人们想要的吗？人们是否可以这样做？是否应该这样做？

    在这样的背景下，如果人们被迫认同一家公司的产品，那又意味着什么？

    我们90%的国内生产总值由食品、饮料、服装、消费类电子产品等这些普通的商品贡献，人们怎样才能在严格的心理学意义上对矿泉水、奶酪、香肠、信用卡及智能手机这些商品产生认同感？

    员工接受产品，并致力于产品的开发、销售或市场推广，难道这些还不够吗？

    1.认同与绩效无关

    为什么人们一定要认同公司的某件事情或公司本身？并没有令人信服的证据能够表明：认同感与取得更好的业绩之间有逻辑关系。

    管理者应该使员工有能力承担公司重要的业务，并尽可能不受干扰地推动这项业务开展，这就足够了。

    我们所支付的酬劳与业绩挂钩，而非其他的因素，包括动机或情感。即使我们想把其他因素加入评价体系，也很难做到，因为我们对其知之甚少。

    我并不否认有些因素，比如动机，会对工作业绩及品质提升产生积极的影响。然而，认同并不包括在内。比“认同”更重要，效果也更持久的是义务感、责任感、承诺、良知和关怀。

    最重要的是，让人们能够看到自己所做事情的价值。

    2.简单的认同缺乏客观性

    从心理学意义上讲，认同意味着缺乏批判性和独立思考的能力。如果我们认同某事或某人，我们的思想就会与认同的对象趋同，也就失去了客观判断的首要前提。

    保持适当的距离，以便能够清晰地独立思考，做出更加理性的判断，尽管这做起来有些困难，但这正是我们应该对管理者提出的要求。

    虽然原则上不存在绝对的客观，但我们可以创造条件，尽量做到实事求是。作为管理者，我希望身边的同事和员工能够对我说：“目前这里的情况不太理想，我们必须做出一些改变……”

    然而，产生了认同感的人却做不到这一点。员工成为“应声虫”虽然更易于管理，但并不能够为企业提供更多的帮助。

    未来已来，谁主沉浮！

    管理者拒绝学习，等同于企业拒绝成长。

    21世纪变幻莫测，唯一的竞争力就是在学习中让自己永不落伍！

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