2025年4月19日，亚商在线直播课堂邀请到复旦大学知名教授曾成桦博士为学员们带来了一场深入浅出、启迪智慧的《企业战略管理》必修课。曾教授以其深厚的学术功底和大量的企业案例，引领学员们共同探索战略管理的两大核心内容：差异化战略与组织变革的无穷魅力。

　　

　　01

　　差异化战略

　　课程伊始，曾教授便以一句掷地有声的话语拉开了序幕：“当行业陷入同质化内卷，你的企业是选择降价血拼，还是用差异化战略重构价值?”相信这一问题也同样触发屏幕前你的思考。

　　老师引用迈克尔·波特的三大通用战略框架指出，成本领先是生存底线，差异化才是增长上限。而真正的差异化，绝非简单的“人无我有”，而是“从产品-服务-价值链-竞争范围”的全维度重构。

　　

　　产品差异化

　　产品差异化即企业如何通过产品的独特卖点来赢得市场。老师强调，产品差异化不仅仅是功能的创新，更是对消费者需求的深刻理解和精准把握。

　　在这个过程中，企业需要不断挖掘消费者的痛点，通过技术创新和设计优化，打造出真正符合消费者需求的产品。比如总成本领先战略：沃尔玛、宜家等巨头零售商，可以通过极致效率压缩成本，从而在价格优势上领先对手。

　　

　　服务差异化

　　曾教授指出，服务差异化是企业赢得市场竞争的关键所在。而要实现服务差异化，就必须把握以下几个核心要素：

　　1、共同创造解决方案

　　老师强调，与客户共同创造解决方案是服务差异化的重要体现。通过与客户建立紧密的合作关系，深入了解客户的需求和痛点，企业可以更加精准地提供定制化的服务方案。

　　2、与客户的价值链有连接点

　　只有深入了解客户的业务流程和价值创造过程，企业才能提供更加贴近客户需求的服务。这种连接点的建立需要企业具备深厚的行业知识和敏锐的洞察力，以便及时发现并把握市场机遇。

　　3、市场细分以及优先次序

　　老师指出，企业需要根据自身的资源和能力，筛选出适合自己的目标市场，并制定出有针对性的服务策略。

　　案例：施耐德电气——全球能源管理与自动化领域的领军企业。最初以钢铁和重型机械制造闻名，20世纪后期转型为能源管理与自动化领域的全球领导者。然而，随着行业竞争加剧，单纯依赖硬件销售的模式逐渐陷入瓶颈。

　　

　　面对危机，施耐德电气在2000年代初启动战略转型，从“卖产品”转向“卖服务”，通过流程支持服务和能源绩效合同重塑价值链，最终成为全球能效管理领域的隐形冠军。

　　施耐德发现，客户真正的痛点并非缺乏设备，而是如何通过优化能源使用降低运营成本。为此，它推出能源效率审计服务。

　　最著名的案例莫过于与美国某公立学校的合作，通过施耐德的EPC服务，将年能耗成本降低40%，节省的资金反哺教育投入。这种“风险共担、收益共享”的模式，让客户从“被动采购”变为“主动合作”。

　　价值链差异化

　　企业需要根据自身的资源和能力优势选择适合自己的价值链环节进行重点突破和创新，老师通过四步动作框架(剔除、创造、减少、增加)详细阐述了如何通过优化价值链环节来实现差异化竞争。

　　

　　案例：QB house的极简主义。QB House创始人小西国义在一次糟糕的理发体验后洞察到：“客户不是为服务付费，而是为时间买单。” 他于1996年创立QB House，以“10分钟1000日元”的极简模式，掀起了一场颠覆传统理发业的效率革命。

　　这家以极简主义著称的快剪店通过剔除不必要的服务环节(热敷、按摩、推销洗护用品)和降低服务成本(服务时间从60分钟压缩至10分钟 )，实现了高效运营和低价策略的结合，从而赢得了大量年轻消费者的青睐。QB House单店日均客流量达120人，是传统理发店的3倍。

　　竞争范围差异化

　　迈克尔·波特在《竞争战略》中指出，企业的竞争优势不仅取决于“如何竞争”，更取决于“在哪里竞争”。竞争范围差异化的本质，是通过重新定义企业参与竞争的维度，企业需要根据自身的资源和能力优势选择适合自己的竞争范围进行重点突破和创新。

　　

　　案例：瑞幸咖啡通过精准的“竞争范围差异化战略”，在短短数年内颠覆了中国咖啡市场的格局，成功超越星巴克成为市场份额第一的品牌。

　　星巴克长期聚焦“第三空间”体验，瞄准中高端商务人群，强调社交属性和品牌溢价，单杯平均价格30元。而瑞幸则将咖啡定位为“高频刚需”，锁定年轻白领、学生等价格敏感群体，通过9.9元常态化促销降低消费门槛，将咖啡从“小资专属”转化为日常快消品。

　　02

　　组织变革

　　老师直言：所有企业衰亡，都是从忽视变革信号开始的。企业要变革的征兆，包括企业经营成绩的下降、生产经营缺乏创新、大企业病的显露以及职工士气低落等。这些征兆的出现意味着企业需要及时进行组织变革和创新，以重新焕发生机和活力。

　　

　　变革障碍

　　然而，组织变革并非一帆风顺。曾教授指出，在变革过程中，企业往往会遇到认知障碍、动机障碍和政治障碍等三大障碍。这些障碍的存在会严重阻碍变革的进程和效果，因此需要企业采取有效措施加以克服和解决。

　　

　　案例：上世纪末，中集虽以集装箱制造闻名，但核心工艺，如焊接精度、材料防腐仍落后于日德企业。为突破技术瓶颈，中集启动“对标世界一流”计划。

　　这场战略转型是一场自上而下的顶层设计，执行过程中面临基层组织的重重阻力。中集的管理团队深知，改变人的认知比改变任何的生产行为都要困难，改革之路任重而道远。

　　有效变革的8步法

　　1、制造强烈的紧迫感

　　紧迫感会使人们意识到进行变革的必要性和重要性，并且开始为变革采取行动;也可以消除组织中存在的不良情绪，减少不良情绪对变革活动的破坏。

　　2、确立正确而鼓舞人心的变革愿景

　　详细的计划和预算仅仅是变革的必要条件，组织更需要符合实际情况的、能够得到组织认同的、清晰的变革愿景，它可以激发组织成员的干劲，让组织成员明确努力的方向。

　　3、建立一支强有力的领导团队

　　团队需要由一些有责任感的、权威的、可信任的人员组成，负责变革过程中的领导工作，这样更有利于变革的进行。否则，如果由某一个人单枪匹马领导变革，当这个人在工作中缺乏必要的能力和权威的时候，变革就会受到阻碍。

　　4、进行更大规模的沟通，以使人们认同变革

　　将确立的变革愿景有效地传递到组织中的相关人员，使得所有的相关人员都能对此达成共识。这个阶段中，实际的行动比言语更为有效，表率比指令更起作用。

　　5、更多的授权，以使更多成员能够采取行动

　　具体执行变革措施的组织成员，如果缺乏必要的权力，就会在工作中难以施展能力，并且不得不为自己进行必要的辩护。这样很容易造成挫折情绪的蔓延，从而阻碍变革。

　　6、取得短期成效，以稳固变革的信心

　　变革通常是一个缓慢且逐步实现的过程，在具体某一阶段，其成效并不明显。 这种情况持续太久，会给组织成员造成一定的心理压力，怀疑变革的结果。因此，变革领导者需要适时地创造短期成效，帮助肯定变革成果，以鼓舞人心。

　　7、拒绝松懈，不断推动变革向前

　　在取得短期成果之后，组织成员的信心被调动起来，变革行动获得支持，这个时候需要注意保持组织成员的情绪，并且继续推进组织的变革，否则一旦放松之后，变革士气就很难再次回升。

　　8、将变革作为一种新的行为规范与企业文化制度化下来

　　变革取得成功后，组织需要通过建立一定的企业文化来巩固变革成果，以企业文化来培养组织成员共同的价值观，推进变革活动的深入。

　　03

　　结语

　　企业战略最终指向一个终极命题：企业如何跨越周期，实现基业长青?

　　

　　差异化的本质是“客户价值优先”，要做是“比客户更懂客户”的企业。变革的核心是“组织韧性”，唯有敢于自我革命，才能抵御风险。

　　课程最后，老师强调，战略管理不是预测未来，而是让企业有能力创造未来。这或许是对这场课程最好的注解。