2023年10月28日，项目管理及流程专家刘忠华老师在线上为亚商同学主讲了《流程管理与优化》这门课程。本次课程的主要目标是从理念和方法两个方面，结合实际的场景案例带领大家找到自己在组织中的关键价值、在部门协作中打破部门墙的阻挡、规范整合业务流程、提升组织流程的效力，最终达到提升人员的综合能力的目的。

　　

　　课程主要由以下几个方面展开：

　　01流程理念-从概念到本质

　　02流程浮现-E2E流程体系

　　03考核流程的方法-定性到定量测评

　　04具体流程的业务原则

　　05流程细化与优化-单个到整体流程效率

　　06流程的持续评估和改进-内外部的测试和审计

　　

　　管理大师彼得.德鲁克说过：“竞争战略的主要目标是为了能比竞争对手更好地满足顾客的要求。企业经营目标的唯一有效的定义就是顾客，组织仅在其流程有效时才有效。”

　　核心点

　　企业管理的目标就是建立流程型组织。

　　流程型组织是关注组织内部的各种跨部门流程的执行情况和结果以达到最终顾客满意的目的 (内部为外部服务的效率)，其中涉及的关键要素包括价值需求、价值创造过程、价值评价过程、价值分配过程以及价值实现。

　　01流程理念-从概念到本质

　　迈克尔.哈默讲到：业务流程是把一个或者多个输入转化为对客户价值的输出的活动。

　　达文波特提到：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的客户产生特定的输出。

　　从本质上来讲，流程包括了6个要素：客户、价值、输入、输出、活动、活动间的关系。其中有两个关键要素：客户和价值。

　　

　　在设定流程的时候我们要关注流程的客户是谁，流程要给客户创造的价值是什么。因为不同的客户和价值体现决定不同的流程。

　　流程

　　比如会议管理流程，流程的客户是使用会议室的人员，创造的价值是为集体讨论和决策提供便利。所以流程设计就要尽量简化使用手续，尽可能便捷。

　　流程的本质决定了流程如下的6个特点：

　　目标性：有明确的输出;

　　内在性：存在于任何事物或行为中;

　　整体性：流程追求整体的优化,非局部优化;

　　层次性：流程分层分级,组成流程的活动本身也昰个流程;

　　结构性：流程的结构表现可以串联、并联、反馈;

　　动态性：按照时序从一个活动到另一个活动,不昰静态的。

　　知识点

　　战略决定业务;业务决定流程;流程决定组织。

　　02流程浮现-E2E流程体系

　　端到端的流程在组织内分为战略发展流程、核心业务流程和管理支持流程。

　　

　　整个企业的运作可以看成一个端到端的流程：以市场需求为起点，以经营及战略目标(包含客户满意)达成为结束。

　　

　　端到端的本质是全局管理、系统管理、战略导向的，是追求整体最优，追求最终层面的效果，而非在个人、部门或细节上达成目标。

　　从组织视角来看，端到端的流程一般如下图这样呈现：

　　

　　案例：企业面对现状解决流程问题

　　许多企业建立之初，并没有什么针对性的企业管理制度，随着企业的运行和发展，管理中发现的问题越来越多，工作流程中出现了问题责任落实不到个人，没有清晰的奖惩制度，员工越做越疲，没有工作激情。甚至员工们会认为公司就是老板一个人说了算，看心情办事。企业最忌讳人情化管理，一定要有管理章程，一切按制度办事，才有利于企业的长远发展。

　　

　　STEP1 结合业务做组织框架梳理

　　做制度之前，做一个内部整合，明确组织框架，部门分工和人员分配。根据公司的现状，需要哪些部门。

　　常见的如销售部、市场部、人事部、行政部、财务部、售后服务部、生产部、研发部、技术部等等。每个部门需要哪些人员，岗位分配好，做出这么一个框架。

　　

　　STEP2 对照组织框架细化定义岗位职责和作业流程

　　明确每个部门的主要职责，员工的岗位职责及各部门的工作流程。部门主要负责的工作是大方向，然后分布到每个员工身上，根据员工的工作职责做岗位说明书，工作流程分说明和步骤制定起来。

　　第一次定义不一定完美，可以持续修订。

　　

　　STEP3 结合流程做规章制度

　　可参考的规章制度很多，但条款内容不是完全都适用于你的公司。相信很大一部分人编写制度都是直接拷贝一家公司的相关制度，打印出来就内部发布了。

　　别人的规章制度，只能参考，不能完全照搬，毕竟公司发展和状况不一样，不一定适用你的公司，一旦不适用，那制度就如同一张白纸，形同虚设了，一定要根据目前自身的状况，做出符合公司发展的制度，量身定做才是正确的。

　　

　　STEP4 绩效不能一步到位就明确奖惩

　　实行绩效考核制度要慎重考虑。绩效考核制度做的好了，对企业发展有很大利处，用得不好，负面影响大于正面。

　　要考虑清楚企业目前的情况是否使用绩效考核，如果员工效率低下，经常怠工，工作没有动力，要分析清楚是哪里出现了问题。

　　首先部门负责人是不是有责任?另外，制度里有没有明确的奖励和处罚机制呢?实行绩效考核会耗费很多人力物力，其中考核考评会包含一些主观因素和个人情感，部门经理能做出正确的考评吗?

　　挑对一个部门经理和明确的奖惩制度相对于绩效考核来说更加简单，让优秀的人带领团队，让明晰的奖惩制度鞭笞员工完成工作。所以要根据公司的状况来决定是否实施绩效考核。

　　

　　完善制度不是一早一夕的事，是企业发展一直要做的事。目前的制度适用于目前的公司状况，待企业发展了，工作流优化了，制度也会相应的做出修订完善。

　　另外，制度不可能一点漏洞都没有，工作中每出现一个问题没有相应的解决办法的时候，也是完善制度的时候。制度要不断完善才有利于企业发展。

　　03考核流程的方法-定性到定量测评

　　判断一个流程的好坏标准就是评定一个流程是否能实现增值，能实现增值的流程就昰好流程。

　　

　　上述的增值可以分为两大类:

　　客户增值：①该任务昰否为产品/服务提供了新的功能?②该任务具备竞争优势吗?③客户愿意为此支付更高的价钱吗?

　　业务增值：①该任务昰法律或法规要求的吗?②该任务昰否降低了所有者的风险?③该任务支持财务报告要求吗?④如果取消该任务,流程会终止吗?

　　好流程的9个特征

　　包括完整的5W2H及流程相关的要素

　　包括大量具有商业价值的规则

　　包括运作过程中需要的信息及结果性的事实

　　昰否有大量例外的考虑

　　多次运作过程中具有稳定性

　　流程本身考虑到了基于不同业务分类的多样化

　　昰否与组织、绩效三者有内在一致性

　　包括流程运作所需要的资源

　　昰否有核心的原则

　　老师讲到一个组织要建立面向流程的考核体系，并给出了路线图。

　　

　　在组织中，目前常见的有三大考核模式，分别是：KPI关键业绩指标、BSC平衡积分卡、EVA经济增加值。

　　三大既有考核模式将指标放在具体的岗位和个人上,面向流程的绩效考核提倡把指标放在协同团队中;组织可以将面向流程作为一个应用原则,渗透到三大既有考核体系中,形成面向流程的KPI、BSC、EVA。

　　04具体流程的业务原则

　　流程的业务原则昰指导流程流转的经验,昰企业历史经验的沉淀。流程业务原则主要来源于两方面：企业战略规划和最佳实践提炼。

　　流程业务规则的原则

　　现有规则是否全?涵盖了流程执?过程中可能遇到的所有?案和决策动因?

　　在管理过程域的规则中是否存在逻辑空?、歧义或?盾?

　　相依或相互关联的流程是否受?致(或?相?盾)的规则?配?

　　当前的业务规则是否会因需要不必要的批准，步骤或应消除的其他限制?引起障碍?

　　业务规则是否符合组织的?标?

　　消除某些规则会有什么结果?

　　有什么流程可以管理业务规则变更?

　　业务原则提炼时经历的四个阶段：

　　从不知道到知道;

　　从知道到做到;

　　形成一种发现并解决问题的长效机制;

　　从企业知道并做到,到客户知道。

　　05流程细化与优化-单个到整体流程效率

　　以业务改进为目的的流程优化要满足下面的要求：

　　1.目标清晰可量化。

　　2.落实到组织中：架构、岗位、职责、编制;落实到流程作业手册中(流程+作业规范+操作标准)。

　　3.流程框架优化，流程优化，流程标准化:业务管理规范化(流程手册)+最佳实践形成的知识标准化。

　　IBM融资流程优化

　　业务：向顾客提供有关IBM电脑、软件以及服务方面的融资。

　　问题：处理一项客户融资申请的时间需要1周，多时达2周;大部分客户无法等待，丧失了很多商机。

　　优化前的融资流程：

　　

　　优化后的融资流程：

　　

　　流程优化产生的效果：

　　周期时间减少为4小时，约90%

　　降低人力、财务支出

　　业务量增加了100%

　　组织要优先选择关键性的流程进行优化。

　　

　　知识点

　　把流程从职能组织的背后移到前面来，实现企业从功能向流程转型。

　　组织审批流程优化方法：1W2H

　　When—何时决策?明确时机,前置：供应商选择流程通过建立三步决策(入选条件、初选、终选)避免返工。

　　How—明确决策方式,提高决策科学性：广告宣传片的评审,由消费者和专业机构决策,而非依据职位和权利决策。

　　HowMuch—根据流程频率决定决策点：重点20%事前审批控制,剩余80%抽样检查;摒弃传统以金额进行控制,应以业务的重要性进行分类。

　　06流程的持续评估和改进-内外部的测试和审计

　　组织要通过明确流程管理的组织与职责，建立流程管理的流程与制度，运用流程管理的方法与工具来建立流程管理的长效机制。

　　

　　基于流程KPI的绩效测评和持续改进方法论

　　设定测评周期和测评KPI,用数字说话;

　　定期的优化与及时的反刍相结合,及时改进与跨部门沟通共识相结合;

　　为保证流程回顾优化会议按时召开,可与大型会议合并。

　　决定流程管理是否成功的关键要素

　　要有确定能力、资格符合要求的流程负责人。

　　流程中的人员应受过培训，以使其有资格胜任工作。

　　流程的工作质量应与该环节操作者的绩效考评相结合。

　　建立完善的流程运作支持文档，包括规定、操作方法、标准等，明确流程每个环节的操作。

　　监督并保证业务流程的贯彻实施。

　　定期测量、监控和跟踪流程运作的绩效是否符合要求。

　　持续地对流程的合理性、可行性及有效性进行评估，提出修改和完善的建议。

　　最后寄语

　　信息化将更易打破部门壁垒，实现跨业务、跨系统的端到端流程。因为信息系统中的某些通道还存在一定的强制性，一旦流程上线运行后，某个环节若不执行或者没有按照标准执行的话，之后的所有环节就无法获取数据，上游的环节也无法及时得到交办事务的处理结果。信息系统的刚性更加容易保证流程的执行，帮助战略的落地。

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