2024年4月6日，首都经贸大学副教授张松波老师在云课堂为亚商MBA学员主讲了《企业战略管理》这门课程。张老师出身科班，不仅躬身于课程教学，也亲身实践于企业管理咨询一线。整堂课程，张老师从企业战略的内涵、分析、设计和实施等方面体系化地解剖了企业战略的实践之道。
课程从以下四个方面展开阐述：
Part 01
如何理解战略
Part 02
如何分析战略
Part 03
如何设计战略
Part 04
如何实施战略
如何理解战略
首先从三个战略大师对战略的定义开始我们对战略的认识：
战略的特征：系统性，稳定性，动态性，长远性，前瞻性。
战略构成要素：经营管理，协同作用，竞争优势，资源配置。
战略层次：
最高层是公司战略，解决的是应该做什么业务和怎样做这些业务。
第二层是竞争战略，也可以称业务战略，要解决的是如何实现在给定的产品/市场上怎样实现可持续竞争优势 。
第三层次是职能战略，按职能分解的竞争战略。
三者的关系不是简单的高中低的关系，是一个嵌套与被嵌套的关系， 交织在一起的。
01
以“永辉超市”为例，现在开了很多的店，包括红标店，绿标店，生活广场和微店。这四个每一个都有其各自的竞争对手。
02
以“海尔”为例，它迭代了好多次，市场营销是有战略和战术的，从职能层到业务层，到企业层再到网络层。
战略形成模式分为产业组织模型(I/O)和资源基础模型(R/B)。
一个企业如何在市场上获得成功，获得持续发展，在过去50年里出现了两种不同观点。
产业组织模型：
一定要仔细观察你的外部环境，找到一个有吸引力的行业。产业对企业的影响要超过管理者对企业的影响，核心是找到一个好的行业机会，分析环境。在相同的产业内的企业具有相同的资源，因而根据这些资源会产生相同的战略。战略资源在企业间是流动的，因而资源的差异性是短暂的。
资源基础模型：
其核心是企业能否成功取决于内部的资源和能力，通过这两个方面去打造竞争优势。企业及企业的战略优势都体现在所拥有的一系列特殊资源及资源使用方式上。
不同的企业，资源的拥有是不相同的，即便是拥有相同资源的企业，使用资源的手段和能力也是具有差异性的。
简单来讲以上两个观点，一个是内部决定论，一个是外部决定论。
战略管理过程从大方面来讲，可以分为战略分析，战略设计和战略实施。这三者之间是一个双循环的关系。
企业愿景是对企业未来乐观而又充满希望的陈述，是企业为之奋斗的意愿，是“愿望”和“远景”的结合体。
企业使命是组织或个体基于其价值观对社会和利益相关者应承担的责任，揭示组织或个体存在的根本理由。
愿景，使命，核心价值观三者是反映和指导的关系。
企业战略目标是企业愿景和使命的具体化和细化，是一个企业在一定时期内预期要达到的理想成果。其特点分别是：可度量性，激励性，系统性和相对稳定性。
如何分析战略
企业战略分析可以从外部环境和内部环境两个方面进行分析。
外部环境分析
从宏观环境来看：可以细分为人口环境，经济环境，自然环境，技术环境，政治法律环境，社会文化环境。
从产业环境来看
潜在竞争对手也就是新进入者，它是当前不在行业内但有能力进入本行业的公司，其壁垒包括了：规模经济，品牌忠诚，绝对成本优势，顾客转移成本，和政府管制。替代性产品对企业的影响甚至超过了竞争对手，比如麦当劳和肯德基。
从竞争环境来看，可以从竞争对手分析和战略群组(集团)分析角度入手。
内部环境分析
可以从资源、能力、价值链分析。
每个企业都有自己的资源和能力，两个加起来去打造自己的核心竞争力，然后形成自己的战略，达到竞争优势，不断赢利。
决定企业能否打败竞争对手的，要看企业是否有战略资源，和普通资源的区别是具有价值性，稀缺性，异质性和不可转移性，这也是企业核心竞争力的特点。
只有通过价值链分析，才能找到对于客户体验最优的优势去强化它。其基本内容是识别和界定价值活动，确认每项活动的价值贡献和成本，重组或改进价值链结构。
价值链分析：
SWOT分析
如何设计战略
稳定型战略是指不去过分追求高速发展，对产品，市场等方面采取以守为攻，不冒较大风险的一种战略。具体而言有以下四个方式:无变化战略，维持利润战略，暂停战略，谨慎前进战略。
收缩型战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。具体而言有以下三个方式：转向战略，放弃战略，清算战略。
发展战略具体可分为密集型战略，一体化战略，多元化战略。
密集型战略
做市场渗透战略提升企业市场份额最大的核心是增加产品使用频率。
使用市场开发战略，具体方法有：进入新的细分市场，在当前市场扩展渠道和将产品推广到新的地理区域。
产品开发战略是企业密集增长战略的核心，这也是用得最多的战略。
一体化战略
一体化战略是企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，去扩大经营规模，实现企业成长。这里可分为纵向一体化和横向一体化，而纵向一体化又可细分为前向一体化和后向一体化。
前向一体化是企业进入使用或分销本企业产品的产业，包括对自己的产品做进一步的深加工，或对资源进行综合利用，或建立自己的销售组织和渠道销售产品或服务等。而后向一体化是企业向为它目前的产品或服务提供作为原料的产品或服务的行业扩展，包括企业自己生产原材料，自己形成配套体系等。其实质是获得供方公司的所有权或对其加强控制。
横向一体化战略指获得与本企业竞争公司的所有权或加强对其的控制。竞争者之间的合并、收购和接管提高了规模 经济和资源与能力的流动，通过并购可以获取竞争对手的市场份额，迅速扩大市场占有率，增强企业的竞争能力。
实施条件：
企业可以在特定地区获得一定程度的垄断;
企业具有管理更大的组织所需要资金与人才;
市场经济日益发达，生产出现结构性过剩;
规模的扩大可以提供很大竞争优势;
可以从对方身上得到有价值资源。
多元化战略
企业同时在两个以上行业从事生产经营活动，并向市场提供多种基本经济用途不同的产品或服务的企业发展战略。
分为：相关多元化和不相关多元化。
实行相关多元化战略的企业增加新的、但与原有业务相关 的产品与服务，这些业务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。
不相关多元化战略就是企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、 市场毫无关系。
业务层战略又称竞争战略，是指一系列相互协调的使命和行动，旨在为客户提供价值，关注的是如何在某个特定的(单一的)产品市场上成功地展开竞争，包括：如何取得竞争优势，如何识别或创造新的市场机会，针对某一市场 应该开发何种产品或服务，该产品或服务在多大程度上满足了顾客的需求从而达到公司所设定的一些目标。
竞争战略只有三种，我们从竞争优势和竞争范围两个维度去划分分别是：成本领先战略，差异化战略和聚焦战略。
成本领先战略适用于市场中有很多对价格敏感的客户 ，实现产品差别化的途径很少，购买者不太在意品牌间的差别 ，现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈和存在大量讨价还价的购买者。
差异化战略是指通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。具体有产品差异化，服务差异化，人员差异化，营销渠道差异化，形象差异化。
差异化战略适用于有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。
目标集聚战略是企业可选择的第三种基本战略，它要求企业着眼于本行业内一个狭小空间内作出选择。主要有两种形式：成本领先的集聚战略和差异化的集聚战略。
如何实施战略
战略分析与选择的工具：
战略实施任务：
建立一个有竞争力的与战略相适应的组织;
合理预算和规划资源，满足关键价值环节需求;
建立战略实施管理的程序和政策;
不断提高价值链各个环节的运作水准;
建立信息交流与运营系统，保证经理人员承担 战略实施中的角色;
建立和战略目标及实施策略相联系的业绩管理 与薪酬激励体系;
创造一种与战略相吻合的企业文化氛围;
发挥领导的作用，不断提高战略实施的水平。
战略实施成功的五个要素：
张老师寄语
目标设定，远近相宜。
战略形成，内外兼修。
战术执行，上下齐心。
资源配置，主次分明。
哪些人适合读MBA?
