你想领导谁，你就去服务谁。
未经反省的人生不值得过。我经常带着客户进行战略复盘，在跌宕起伏的经营历程中，在直面一个个严峻的挑战，企业的领导者或焦头烂额，或束手无策，或捶胸顿足，或灵机一动，或闲庭信步，有非常多的领导者渴望提升领导力，渴望成为组织的救世主（我们知道没有救世主）。而关于领导力的书籍、方法、策略汗牛充栋，领导者也疲于奔命，赶赴不同流派、专家的学习，而真正提升了领导力的也是屈指可数。
领导力是根植于内心的信念，展露于外在的行动，落实在美好生活的实现中，领导力是一种实践，其本质不在于知，而在于行。
领导力信念的根
我们正处在一个重大的转型期，需要发展出很多新的东西——不仅需要新的结构、新的组织，更需要全新的观念、全新的看待世界的方式、以及个人、组织和国家之间全新的相处的方式。
管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。德鲁克先生总是能够帮我们在纷繁复杂的信息中直指本质。激励和组织人力资源实现使命，这意味着领导力提升的条件，领导者本身不仅带着使命做事，领导者还要将个人使命和组织使命结合起来，领导更要将团队成员的使命与组织使命发生关联，只有满足这个前提条件，激励和组织人力资源才能成为现实。
我和某生鲜公司高管沟通时，他总是会遇到一些这样的合作伙伴、同事、供应商，他们充满焦虑、消极、被动等负面情绪，对组织发展怀疑，乃至否定。如何带领大家打消疑虑，坚定前行呢？他首先会将他高度认同的“让每一餐都新鲜”的企业使命当作信仰来守护，这是企业经营的魂，也是他的魂。接着，他会跳出经营面，从行业的视角来分析，客观展示行业现状和趋势，当做完了分析后，就会给出两个视角的观点：悲观的讲，问题很大；乐观的看，机会很多；最后机会面前，与大家讨论的抓住机会的方法和策略，推动大家齐心协力来创造高绩效。
今天的时代，我们的困难和挑战不是一个人的事，不是一个组织的事，也不是一个国家的事，是整个地球的事，放眼未来，我们的机会和希望也是无处不在。
同样的时代，重要的心境和信念，是领导者是否有长期主义的眼界，是否愿意为长期主义投入和行动。亚马逊的创始人贝佐斯也提出，如果你做一件事把眼光放到未来3年，和你同台竞争的人会很多，如果你的眼光能放到未来7年，那么可以和你竞争的就很少，因为很少有公司愿意做这么长远的打算。
因为我职业和专业的因素，很多人会问我：我的现状很不如意，我该如何改变现状？我会非常郑重的告诉对方，你的现状不如意，是过去三年、五年，你的“努力”导致了现状，你的现状无法改变，因为现状已经发生，我们只能创造未来，而行动的方法就两步：倾听自己内心的声音，清晰自己未来的方向和目标；从现在开始，行动起来，去创造美好未来。
在动荡的时代，最大的威胁不是动荡本身，而是延续过去的逻辑。而我认为无论是动荡时代和安定时代，我们每个人都要平衡：当下和未来，生存和发展，短期和长期的矛盾，在半平衡中不断突破和成长。人无远虑，必有近忧，我们认为一切会更美好，是一种心态，不是实际的形态，我们总会面临在黄金时代的黑天鹅、灰犀牛，我们既要有当下的危机感，也要有未来的紧迫感，每个人都要为未来做好充分的准备。
领导者的领导力和魅力、才华、气质、形象无关，和根植于内心的善念，发自内心的利他性，紧密相连。在某百亿级企业高管的沟通时，他发在内心的期望帮助这个行业发展，推动企业的发展，给奋斗的员工找到安身立命的地方，他的信念和善念正在不断散发出能量和力量，为团队注入源源不断的动力。
领导力的一切根，在于我们是否能够把人的愿景激发到更高的高度，使人的绩效达到更高的标准，推动人的品格更加的完善。领导力的根，在于领导者的善念，对人和对待这个世界的善意。
领导力设计的形
德鲁克谈到管理是一门博雅技艺，它涉及宗教、哲学、社会学、心理学、科学等多个学科的综合，管理不是科学，不代表管理不科学，管理超越了科学的范畴。领导力也是超越科学范畴，他不仅设计具体的行动，经营的数据，还包括深藏于每个领导者和被领导者的灵魂深处的动机、价值观、身份、自我认知等人文领域概念的集合。正如安东尼·德·圣-埃克苏佩里说到，如果你想造一艘船，不要抓一批人来搜集材料，不要指挥他们做这个做那个，你只要教他们如何渴望大海就够了。渴望会产生强大的力量。
在一次和监狱系统合作，到达监狱后，我看到处在鱼米之乡的监狱外，一片春意盎然，神清气爽，进入经过层层把关的安防、安检体系的监狱内，我立刻感受到压抑到很不舒服的空间环境，仿佛空气凝固了。我猜想，这是能量在发挥作用，能量能给人力量，能量也能让人陷入绝望，关键是什么能量。
哈佛商学院的科特对企业文化的研究始于20世纪80年代末，科特教授和詹姆斯·L.赫斯克特教授长达5年合作研究的结晶汇集成《企业文化与绩效》，作者到研究结论表明，强有力的企业文化，对公司业绩的影响有好有坏，相关性很弱，影响甚微；只有适应企业所处市场环境的企业文化，会提升公司短期经营业绩，但跟长期业绩没有强相关性；只有那些能够使企业适应市场经营环境变化，并在这一适应过程中领先于其他企业的企业文化，才会在较长时期与企业经营业绩相联系。
作为文化的一部分，企业的使命、愿景和价值观，将直接塑造企业文化，影响组织绩效。在设计领导力项目时，我们必须在文化场域中去回答当下到未来的延续性，其表现为变革的张力和延续的适应性。借用《绩效领导力》的框架逻辑，卓越的团队离不开卓越的领导者，领导者的职能在于为团队提供方向、动力和指导。通过提供方向，让团队成员知道前行的方向；通过提供动力，让人们看到向这个方向去的理由；通过指导，让人们知道如何做和需要改变什么。由此领导力的形就由方向、动力和指导构成，在此三大框架的基础上生成了当下的方向和未来的方向，分别是目标和愿景。当下目标的实现，在动力方面需要给予奖励和认可来支撑，未来愿景的实现，在动力方面需要预期和授权来支撑。当下目标的行动设计表现为上司要给下属提供辅导，未来愿景的行动设计要求上司以身作则，言传身教。
这个领导力的框架和德鲁克关于企业的两大职能：营销和创新，遥相呼应，他们也是从现在到未来，从生产到发展，从短期到长期的连续性设计。
领导力实践的基
对领导力的设计有个思路叫端到端的思维，即从需求到成果，从任务到成长。启动端的视角为三大核心考量要素，包括组织战略、员工的诉求、领导者的现状分析；设计端内容要求企业化，将理论的语境与企业的经营、企业的案例、企业的挑战进行结合，确保教学的训练从训练到模拟训练，从模拟训练到实战训练；实践端，是将理论化为方法，将方法工具化，将工具内化，由内化和应用变成肌肉记忆，这样的应用才是真正塑造领导力的升华；在验收端，关注三大核心的变量，一是经营成果的提升，二是领导者领导力的提升，三是内部组织氛围和职业化的提升。
在理论的呈现中，很多企业的管理者习惯性给自己“加冕”，让自己成王，而高层领导者更喜欢给自己“加冕”，这样的结果就是企业形成了为管理者、领导者服务的歪风邪气，而不是为组织、为目标服务，成为组织和目标的仆人。
德鲁克关于目标管理和自我控制是哲学层面的思想，在目标管理的重点中不是目标而是管理，在自我控制中要求上司和下属的共同改变，要求机制和行为的改变。管理需要通过人完成事，最终以成就人，这也是德鲁克同样要求所有管理者、员工为目标服务，管理应该由权力为前提转向以责任为前提，构建责权利的对等体系。管理者和员工没有本质上的区别，只有责任上的区别，员工的权利不是来自于管理者的授权而是来自承担的责任。
当理论要和企业应用场景结合，领导力的内容就会继续拓展，在我们探讨共同目标实现时，有三个要求，一是坚持目标自上而下的分解（禁止层层加码，绝不容许讨价还价）；二是界定目标对“我”的意义和价值；三是为目标实现提供强有力的支持。在界定目标对“我”的意义和价值时，首先展示一个案例：某企业的十四五规划中，要求实现18亿营收和2亿的利润。初问中高层管理者，这是谁的目标，大部分回答是老板的目标，而后通过近2小时沟通，完成目标后“我们”期望什么？管理者们从各个层面提出“我”的需求，有人说要双倍涨薪，有人说要用餐改进，有人说要品牌口碑，有人说要改善生活，有人说要提升地位……，之后将所有期望呈现为一副宏伟的愿景画面，就有了该公司的“创建美好生活”的美好蓝图，把整个过程工具化，就形成了领导者在指明方向时的“愿景共创”。
每个学员用心参与愿景共创时，仿佛能够预见和产生灵验一样，他们渴望什么，就会得到什么。还有一个客户，他们说，我们想要总部大楼，他们把心目中的总部大楼画出来了，栩栩如生，跃然纸上，第二年中，该客户兴奋的告诉我，我们的总部大楼的梦想已经落地了，企业争取到了总部大楼的地块。这是愿景的力量，其实没有什么灵验，这是企业在指明方向后奋斗的成果，这就是愿景共创的力量和价值。
值得一提的是，很多领导者，特别是企业家群体，渴望实现家族的传承，又有“三妻四妾”，这是典型的私生活混乱，道德所不容许的，这像古人又要当婊子还想立牌坊，只是一厢情愿罢了。名垂青史的古今中外的领导者，他们的不是道德低下，放纵，为所欲为，他们恰恰是过着清教徒式的生活，他们自律、自控、自持到严苛的地步。领导者的道德观，是领导者要长出来的念头，领导者的首要品德是正直和诚信。
领导者的诚信品质，关于诚信品质有六大要求，他们分别是：
1、真诚地与人交往的能力（建立信任）；
2、以真理为导向的能力（认识现实，面对现实）；
3、行必果，果必正的能力（实现目标、利润或使命）；
4、应对逆境的能力（解决问题、终结问题或者转化问题）；
5、以成长为导向的能力（实现增益）；
6、超验的能力（开拓视野、提升自我）。
针对这六大要求，我们还会细化行为项，以帮助领导者找到成长的抓手，例如在“超验的能力”的行为项里，有四个行为项：
* 深入一线获取第一手资料;
* 与行业对话或参与同行交流和互动;
* 参与体系化系统性的学习;
* 具备反思能力，勇于实践，验证自己的想法;
* 这四项行为项是对领导者道德要求的身体力行。
在领导力提升方面，从理论到应用，从学习到成长，从外部到内部，从学习到训练，这是一个体系化的设计，不仅仅是知识输入，而是帮带、教练、成长和发自内心的向善。
领导力成长的果
驶向更蔚蓝的大海，领导力提升是一种结果，领导力提升是基于长期主义的能量和信念汇集，在VUCA时代，在焦虑时代，我们更需要笃定和确定性，以确定性应对不确定。
领导力提升的结果，是领导者心智成长的过程。以《巨婴国》和弗洛伊德的理论融合，对人的划分包括中阴身阶段、共生阶段、肛欲期和俄狄浦斯期。领导力的提升是领导者自我觉醒的过程，从巨婴的世界走出来，从共生走向独立，做自我，给人予尊重，给人予欢喜，给人予力量。
正如我经常提及的一个话题：若你的下属属于评估结果中的能力差、意愿差的一类群体，你会如何应对，我得到很多人近乎粗鲁的回答：“干掉他”；接着我会追问第二个问题：“若你是上司眼中的这类下属，你渴望什么？”，全场沉默后，响起的声音包括：我不认为我会这样，我期望上司给我一些成长的机会。几乎没有人会说“干掉我。”真正的领导者能够感同身受，你不渴望的，别人也不渴望，领导者能够站在下属的角度来思考问题。
领导力提升的结果，是领导者能够真正去激发人的善意，用人之长，而不是寻求改变他人，他对人的评价不仅关注缺点和不足，是全面的、客观的、理性的，把人当成完整的、真正的人来看待。
领导力提升的结果，是领导者不仅能带领组织获得高绩效，还能给人带来成就，获得成就感，领导者能够为团队制定有挑战性的目标，还能通过有效的过程管理达成高绩效。
做焦虑时代的一股清流，做一切向钱看的时代的逆行者，领导者更能够直面挑战，无论是经营的利润（这是前提），还是组织的出路（这是长期策略），更需要躬身入局，回归客户价值，带领团队为客户提供服务，为服务客户的人提供服务，这样才能在混沌中初开，走向光明和未来。
领导者要能够在无尽的黑暗中，直面恐惧，点亮自己，点亮每一个团队成员，将光芒汇聚在一起，走出黑暗，照亮未来，走向光明。
