2024年11月10日，金蝶软件前销售副总裁朱冠舟老师为亚商深圳分院同学主讲了《战略营销管理》这门课程。朱老师凭借其在企业营销管理咨询领域20余年的丰富经验，结合国内外多家知名上市公司的成功案例，为我们带来了一场深入浅出、实操性强的战略营销管理盛宴。
课程主要包涵三个部分：
一、战略销售规划与实操运营管理
二、客户商机挖掘与销售流程管理
三、销售团队六大管理重点与落地
战略销售规划与实操运营管理
老师强调，要想做好销售规划，各级管理者需要建立数据化的理解和结构化的思维。
分析企业所在的行业
了解企业所在行业现状，是否有发展前景?
结合现有竞争态势，弄清未来竞争来自方向?
现在的核心产品是你的未来的拳头产品吗?
波士顿市场占有率矩阵理论分析：
明星类：销售增长和市场占有率双高;策略是加大投资、支持快速增长。
金牛类：销售增长率低、市场占有率高;策略是较少投资、保持份额、回收资金、支持新产品。
问题类：高增长率、低市场占有率;策略是选择性投资、提高市场占有率。
瘦狗类：低增长率、低市场占有率;策略是减少投资、直至放弃。
分析企业的核心产品/服务
找出核心产品与服务的亮点和价值点，考察产品是否有续航力，有没有延展性?
考察产品与服务的可复制能力，能否具备规模化扩张的条件?
通过核心产品与服务核心竞争力的了解，可以发现带给客户的核心价值。
分析过往三年经营业绩
如果是大幅增长，看是否来自单个或几个大单
如果是微增长，找出原因
如果是负增长，问题很严重，需要深度分析
分析3-5个核心产品市场
行业行业市场规模大，自己很小。说明行业前景好，但与对手差距大，企业有很大的提升空间;
行业市场规模大，自己也很大。说明企业有很高的行业地位，要考虑产品升级、持续保持领先;
行业市场规模小，自己所占比例很大。说明行业市场发展前景有限，需要寻求新的增长点。
分析10/20个大客户三年合同贡献
考察大客户数量
有多少“灯塔”客户在核心市场/行业里?能否在行业推广、复制?
考察经营大客户的质量和标准
是否年年有产出，年年有增长?卖了哪些产品和服务?是不断卖老产品还是在卖新产品?
考察经营大客户的能力
一把手、管理层、不同业务序列经营大客户能力。
大客户是否集中在少数人身上?
是否有经营大客户的具体策略?
分析竞争对手
企业1-3个竞争对手是谁?
与竞争对手对标：过去三年公司、产品线、分公司营业收入和收款对标;销售人均贡献合同额和收款额对标;新增大客户数量对标;销售人员数量对标;市场活动次数及市场费用投入对标;伙伴数量对标;政府关系对标。
分析你的竞争优势：例如研发能力、产品能力、技术创新能力、客户关系、服务能力、市场覆盖度、营销能力、持续满足客户需求的能力。
针对每个竞争对手，描述出相应的竞争策略?
分析企业销售团队能力
知识类
销售人员是否掌握客户所在行业知识(现状/痛点/趋势...)
销售人员是否掌握客户企业的业务(产品/客户/销售/生产/售后...)
销售人员是否掌握产品或服务知识(功能/技术/材料/工艺...)
销售人员是否掌握竞品或服务知识(凭什么说与对手产品同质化)
销售人员是否掌握企业管理知识(成本/质量/生产/项目管理...)
技能类
商务谈判能力(训练)
客户关系能力(搭”三座桥”)
资源协调能力(沟通技能)
自我管理能力(OKR)
学习能力(工具+通关考试)
商机挖掘能力(销售话术)
项目推进能力(销售漏斗)
竞争信息获取能力(内线/教练)
职业素养/工作态度
勤奋度、责任心、忠诚度、纪律性、自信心、坚韧性、成就导向、诚信意识、成本意识、客户意识、风险意识......
需要大家思考的问题:
哪些大项目，销售人员从来都没有用过”一把手”或高层领导支持?哪些大项目，销售人员频繁使用”一把手”或高层支持?
分析销售团队的业绩完成比例
销售团队中，能够连续1-3年完成或超额完成销售任务的有多少人?人数占比?
这类销售人员占企业年度业绩总额的比例?
团队中50%-80%的销售业绩完成差，需要优化团队管理者。
分析销售管理问题及解决措施
在企业的销售管理中，目前面临的最大问题是什么?
针对这些问题，过去采取过哪些措施?效果如何?好的方面有哪些?不好的原因是什么?
分析已有的销售工具
是否有相对标准的公司介绍(1分钟版、3分钟版、5-10分钟版)?
是否有相对标准的产品或解决方案介绍(PPT、视频)?
是否有经过基于应用效果包装后的案例故事(白皮书、PPT、视频)?
是否有针对1-3家竞争对手的、有针对性的标准竞争话术(PPT)?
是否有产品和服务的标准报价、折扣权限和审批流程?
是否具有针对老客户的销售策略和销售工具包(政策+销售话术)?
是否具有《客户百问百答》和《向客户的引导性提问话术》等?
分析销售团队提能培训
企业是否针对销售团队有专门的提能培训课程过去做过哪些培训?培训题目是什么? 讲师来自哪里 (内部还是外部) ?效果如何?
分析销售激励机制/政策检查
对现有销售激励机制和政策进行检核。分析销售激励机制和政策是否具有激励性?不能只考核结果指标(合同额、收款额、利润额、应收账款)，要考核过程指标(商机的挖掘、储备，关键绩效动作)。
客户商机挖掘与销售流程管理
销售漏斗是可以科学反映销售机会状态与销售效率的一个重要的销售管理模型。通过销售管线要素的定义，阶段划分，行成管线管理模型。
为什么必须对大客户进行地盘划分?
为了避免撞单、为了探索未知的线索和商机、为了责任明确、为了分散老销售集中客户资源后，不产出也不维护，以按区、按行业、按产品线、按列名管理客户。
大客户销售六大步骤1?目标客户及画像客户名录、上门咨询的未核实信息、互联网信息、简单的转介绍、销售人员单角色上门拜访的客户(容易造假)。2挖掘销售线索有明确的客户牵头部门及具体联系人、有清晰需求、有预算或购买能力、有购买时间。实操建议：部门经理或售前顾问亲自上门核实、重大项目高层需要核实和协助推动。
问：在我的地盘别人挖出商机怎么办?明确保护期，过了保护期，商机转出，惩罚原线索主人。
问：线索商机的挖掘渠道有哪些?1、老客户二次销售(含休眠老客户，可能转移了);2、转介绍;3、有针对性的市场活动;4、合作伙伴;5、陌拜;6、从对手处获取(网站、市场活动、内线、挖对手员工等);7、各类国内外展览会;8、各类户内/外广告牌;9、政府/行业组织/高校/行业媒体;10、社会关系;11、购买数据。3初步认可阶段大客户初步认可阶段定义：对需求深入了解，做过产品方案交流，找到关键使用者、关键营销者、关键决策者。4认可/投标阶段定义：准确把握客户需求，产品方案匹配，取得关键使用者、关键营销者、关键决策者的支持与认可，核实采购预算，主导招标评分标准，掌握评委名单并取得多数人支持。5商务阶段定义：非投标项目，成为唯一入选供应商，完成商务价格及合同沟通、谈判;有投标要求的，获得中标通知书，顺利度过中标公示期，完成商务价格及合同沟通、谈判。6成交阶段定义：签订正式合同，支付首期款【(只签合同不付款>30%)仍存在风险】
销售团队六大管理重点与落地
01重点一：如何管理商机挖掘1、线索很多但商机很少，说明线索质量需要提高，领导也需要主动介入，推动商机挖掘;
2、商机处于停滞状态时，说明没有取得关键使用者、关键影响者和关键决策者的重要推动;
3、如果客户已经进入商务谈判和成交阶段，但是发现前面线索和商机库都已经没有了储备，说明管理者出现了问题，没有考核销售人员在不同的阶段储备数量，因此必须量化不同阶段的考核;
4、商机和认可阶段客户数量很少，其他处于空白状态，说明销售人员能力不足，勤奋度不够，领导的支持和管理不到位;
5、最理想状态是，在整个销售漏斗每一层级都有丰富的储备，公司应该重点培养和提拔。
提高转化率的有效手段：对质量高的层级加大投入，否则就减少或舍弃;提高邀约见面的能力，明确销售动作。
02重点二：管理销售过程明确每个商机阶段具体做什么?工作目标是否清晰?工作结果由谁来检核?谁在管销售过程?投入多少时间?
03重点三：管理销售动作的有效性管理客户拜访的有效性、客户关系推进的有效性、客户需求沟通的有效性、报价策略的有效性、公司接待的有效性等。
04重点四：管理销售人员能力管客户所在的行业知识、产品和技术知识、样板客户知识、管理知识、营销知识、竞争对手分析、不同客户角色知识等。如何对销售人员进行赋能，如何设计、制定标准的营销工具都是管理者需要考虑的问题。
05重点五：管理销售人员激励薪酬结构是否合理公平?奖金提成的激励性够不够强?销售是否会不惜一切代价获取订单，会不会把客户视为自己的财产?管理者在销售人员遇到苦难时会不会拼死相救?
06重点六：管理销售结果的可预测性优秀的销售要对大客户投标结果、签订的销售合同、下单时间、回款时间和销售收入确认时间都要做到心中有数。
优秀的管理者应该要有清晰的角色定位认知，是销售管理者、资源协调者、提能者、公平维护者同时也是一名销售工作者。
请记住，以上所有动作并不是做给谁看的，而是对自己、对部门、对公司的投资，只有做到了才有可能让业绩实现翻番的目标!
END
哪些人适合读MBA?
